Gestão de Capital de Giro – Contas a Receber

No Brasil, provavelmente em função de nossa memória inflacionária e da elevada taxa de juros real, a gestão de capital de giro torna-se ainda mais relevante.

Primeiro, nós, gestores, temos que entender o capital de giro como um mal necessário, pois precisamos ter estoques para amortecer desvios da demanda e falhas na cadeia de suprimentos, além de precisarmos conceder crédito e vender a prazo se quisermos vender mais e batermos nosso concorrente. Deste modo, a meta é reduzir o capital de giro, isto é, ter o mínimo possível de capital investido no giro, buscando eficiência na gestão de estoques e no contas a receber de um lado, e passivos circulantes que nos financiem, de preferência sem custo do outro.

Gestão do Contas a Receber

Você, gestor como eu, preferiria vender somente à vista e não a prazo, mas como existem concorrentes que diríamos –  mais “bonzinhos” –, se você não der prazo, dificilmente vai conseguir vender, ou pelo menos vender tanto quanto venderia se pudesse conceder crédito e vender a prazo.

De outro lado, como vimos, vender a prazo gera um ativo denominado contas a receber (um título que representa um direito que você tem de cobrar seu cliente no futuro) e isto é um investimento que vai consumir caixa e que precisa ser financiado, ou por capital próprio ou de terceiros, o que por sua vez gera custos financeiros que diminuem o lucro.

O valor das vendas a prazo e o prazo concedido (dias) determinará o montante do contas a receber. Se você vende $100 por mês, sendo 50% a prazo e por 30 dias, supondo uma venda no dia 15 do mês 1, você vai ter no final do mês 1 no contas a receber o valor de $50 todos os meses, supondo uma venda constante e pagamentos pontuais.

Se por outro lado, na mesma condição, você aumentar o prazo para 60 dias, seu contas a receber a partir do segundo mês será de $100, e os $50 a mais aplicado no ativo contas a receber, vai ter que ser financiado por alguém lá do lado do passivo (Fornecedores, Empréstimos ou Patrimônio – Acionistas).

Uma boa gestão de contas a receber, inclui o estabelecimento de uma política de crédito, a definição dos termos e condições, a política de cobrança e o monitoramento e controle do contas a receber.

Política de Crédito

A decisão de conceder crédito é uma das mais importantes no processo de gestão de contas a receber. A pergunta que não quer calar é: Seu cliente merece crédito? Em caso positivo, em que condições (limites, prazos e garantias)?

Em crédito, como diria Henry P. Muller, “não há surpresas, somente ignorância”, e para reduzir ignorância precisamos buscar informação que normalmente está disponível nas agências de informação de crédito, que inclusive disponibilizam análises com vários graus de detalhe.

Por outro lado, para fazer sua análise de crédito, lembre-se de analisar os famosos 5 Cs de crédito:

1. Caráter: referente ao histórico do solicitante quanto ao cumprimento de suas obrigações financeiras e contratuais.

2. Capacidade: referente ao potencial do solicitante para quitar o crédito solicitado.

3. Capital: referente à solidez financeira do solicitante.

4. Colateral: referente ao montante de bens colocados à disposição pelo solicitante para garantir o crédito.

5. Condições: referente às condições econômicas e setoriais vigentes, assim como elementos especiais que possam vir a afetar tanto o solicitante como o credor.

Termos e Condições

Diz respeito ao montante e ao prazo de crédito e, como vimos, quanto maior, maior será o investimento em contas a receber e maior a necessidade de financiá-lo. O lado bom de mais limite e prazo é a possibilidade de realizar mais vendas, porém mais prazo significa mais incerteza e mais incerteza, traz mais risco de inadimplência e destruição do lucro gerado a duras penas.

A recomendação aqui é sempre de prudência e análise detalhada do negócio de seu cliente, procurando entender seu modelo de negócios, fornecedores, clientes etc., buscando estabelecer um prazo adequado à necessidade do cliente (nem excessivo, nem curto demais a ponto de provocar aperto financeiro desnecessário).

Como discutimos, mais limite e prazo requer financiamento e este tem um custo. Recomenda-se na política de formação de preços o estabelecimento de um preço à vista para seu produto e preços para cada um dos prazos disponibilizados (30, 60 e 90 dias), acrescentando-se o custo financeiro que a empresa vai incorrer por não receber o dinheiro à vista, e “financiar” o cliente. No Brasil, em função da memória inflacionária, os prazos têm sido estabelecidos como múltiplos de 7, para evitar que vencimento ocorra nos fins de semana.

Para tentar antecipar recebimentos ou evitar atrasos, você pode oferecer descontos para pagamento até determinada data ou até o vencimento de um lado, e estabelecer multas “salgadas” para aqueles que não pagarem de forma pontual.

Quanto ao modo de cobrança, recomenda-se que 100% seja feita com a utilização da rede bancária, com instruções e procedimentos totalmente automatizados, evitando-se a chamada cobrança em carteira, que dá margens para ineficiência e até fraudes. Cobrança bancária, alertas eletrônicos e acompanhamento imediato dos títulos vencidos, com cobrança via correio eletrônico, telefônica e até pessoal, garantem eficiência e maior rapidez na cobrança. A regra aqui é quem chegar primeiro bebe água mais limpa…

Monitoramento e Controle

Em termos de controle do contas a receber, o famoso relatório de “idade” do contas a receber com listagem por cliente, por título , por vencimento e “status” é suficiente para o monitoramento e controle do valor a receber.

Para terminar, aqui valem duas máximas que normalmente utilizo nos embates com minha equipe e com o pessoal de negócios:

1) Só existem dois tipos de cliente inadimplente – os que têm dinheiro e não querem pagar e os que não têm como pagar.

2) Cliente que não paga não é cliente…

Clayton Nogueira. Diretor financeiro para a América Latina da Valspar Corporation. Mestre em Controladoria pela USP. MBA em Marketing pela ESPM-SP. Graduado em Administração de Empresas. Professor de Planejamento e Controle na FIAP e na FIA-USP. Conselheiro fiscal e de administração certificado pelo IBGC. Conselheiro fiscal da Abrafati. Diretor vogal no IBEF-SP.