Mais Gestão, melhor Governança…ou do Couro sai a correia

Clayton Nogueira*

O objetivo deste artigo é dividir com o leitor, algumas idéias sobre um tema recorrente no meio empresarial, na academia, nos jornais e revistas de negócios, ou seja, a governança corporativa.

Meu objetivo é contribuir com essa discussão abordando um ponto que a meu ver vale a pena ser discutido e tem sido negligenciado, qual seja o papel e a qualidade da Gestão, que vem antes da Governança.

Governança Corporativa

Mas afinal o que vem a ser a governança corporativa?  Onde, como, quando e principalmente por que ela surgiu?

Não se sabe ao certo há quanto tempo, mas a partir do momento em que um empreendedor resolveu se afastar do seu negócio e contratar um gestor , surgiu aquilo que os economistas denominaram “conflito de agência”, ou seja , um conflito de interesses entre o empreendedor/acionista , que quer maximizar o valor da empresa e seu agente (gestor) que as vezes maximiza seu retorno pessoal, ou no mínimo não coloca em risco sua remuneração ,  em detrimento da maximização do valor da empresa e em conseqüência do acionista.

A governança corporativa é o nome que se dá ao conjunto de mecanismos internos e externos que visam harmonizar a relação entre as partes (acionistas e gestores) e minimizar o conflito de agência, ou de interesses, entre o acionista (maximização do valor da empresa) e seu agente gestor (maximização de sua utilidade pessoal).

Seu objetivo é mitigar os conflitos de interesse gerados pela separação entre propriedade e gestão.

Gestão

A administração ou gestão de um empreendimento existe para atingir os objetivos do empreendimento/empresa para a qual foi contratada. Como mencionado anteriormente a gestão/ administração é o “agente” contratado pelo acionista para gerir o empreendimento.

Cabe a Gestão a tomada de decisão, isto é o Planejamento (Estratégico, Tático e Operacional), a Execução e o Controle.

 Controle

Controle e Planejamento são duas faces da mesma moeda (gestão) e, portanto, indissociáveis. No entanto a função Controle tem sido negligenciada no passado recente pelos gestores em geral e por um viés de interpretação vem sendo considerada uma função do “ Controller” ou do gestor financeiro da organização.

De fato, ao requerer   um parâmetro/ padrão pré-definido, ao comparar resultados (real versus padrão/orçamento) e performance, apontar desvios e culminar com a ação corretiva caso necessário, a função Controle não é das mais simpáticas e prazerosas…

É importante salientar que o Controle é uma função de “linha” e não de “staff”, pois um gestor, planeja, executa e controla, podendo delegar a execução, mas nunca o controle.

Gestor Financeiro

Desde meus primeiros anos de vida profissional, que começou um pouco antes da faculdade, sempre tive uma queda por Finanças e talvez por isso me lembro bem quando na primeira aula na Faculdade, meu professor iniciou sua exposição apresentando o objetivo do Administrador Financeiro.

“O Administrador Financeiro tem como objetivo maximizar o valor da empresa no longo prazo, com um nível aceitável de risco. ”

  Sempre considerei um tanto quanto presunçoso, da parte da maioria dos autores dos livros clássicos de Finanças essa posição de que somente os administradores financeiros terem essa responsabilidade, pois ao meu ver todos os gestores, sejam eles comerciais, de marketing, operações, recursos humanos   tem precipuamente a obrigação de maximizar o valor da empresa no longo prazo. Essa presunção do gestor financeiro aliado a antipatia da função controle, pode ter ajudado os outros gestores a transferir consciente ou inconscientemente a função de controle (indissociável do processo de tomada de decisão) de suas próprias decisões para os gestores financeiros, algo inadmissível e inexeqüível.

O Gestor financeiro tem sim responsabilidade pela coordenação do Sistema de Controle Interno na Empresa, mas a função de controle é intrínseca ao processo decisório do gestor Comercial, de Operações, de RH e de todos os gestores da empresa.

Gestão e Governança

Voltando ao objetivo de maximização do valor da empresa no longo prazo, é claro que se os gestores/administradores fossem éticos e competentes e, portanto, cumprissem

 Fielmente o contrato com os acionistas, maximizando o valor da empresa no longo prazo, com um nível aceitável de risco, todos os princípios da boa governança corporativa estariam resguardados:

Transparência- Aprendemos (ou ao menos nos foi ensinado) que como provedores de informação, devemos disponibilizar informação relevante e oportuna ao tomador de decisão (no limite e do ponto de vista da maximização da riqueza, a diferença entre o tomador de decisão interna e externa não existe)

Equidade – Nosso contrato não diferencia acionista minoritário de controlador, na verdade ele estipula a maximização do valor da empresa no longo prazo.

Prestação de Contas– Está no contrato… recursos nos são entregues para que com eles alcancemos objetivos. De quando em quando ou a qualquer tempo temos que prestar contas sobre os recursos e o andamento dos negócios.

Responsabilidade Corporativa – Só se maximiza o valor da empresa no longo prazo se existe zelo pela perenidade dos negócios, satisfação de outras partes interessadas e níveis aceitáveis de risco.

Ação Corretiva

 Para não ficarmos somente na detecção de desvios (onde a maioria dos sistemas de controle pára) acreditamos que o Conselho de Administração, como principal mecanismo interno de governança deveria investir mais tempo na função de seleção, desenvolvimento, motivação, avaliação e remuneração de executivos.

Mecanismos internos e externos de governança, princípios, processos, códigos, sistemas e normas são necessários, porém insuficientes… atrás disso tudo tem gente e gente tem ambição, fraquezas e falta de competência. Cabe ao conselho contratar gente honesta, competente e investir continuamente em disseminação de princípios e treinamento para os gestores.

Planejamento, execução e Controle são as funções básicas de qualquer gestor, intrínsecas a sua profissão e ao contrato assinado com o acionista.

Bons conselhos de administração (esse sim, o principal mecanismo interno da Governança Corporativa) são conscientes de que devem praticar o “NIFO” Noose In – Fingers Out e isso exige Gestores Éticos e Competentes.

Clayton Nogueira. Diretor financeiro para a América Latina da Valspar Corporation. Mestre em Controladoria pela USP. MBA em Marketing pela ESPM-SP. Graduado em Administração de Empresas. Professor de Planejamento e Controle na FIAP e na FIA-USP. Conselheiro fiscal e de administração certificado pelo IBGC. Conselheiro fiscal da Abrafati. Diretor vogal no IBEF-SP.